La retribución económica en la motivación de los agentes

Si bien la remuneración económica de un agente no es lo único que hay que tener en cuenta para incentivar su trabajo, es una parte fundamental a cuidar por la compañía.

POR Ifaes | Publicado el 06/05/2010 | 12:42 hS

Los responsable de los departamentos de Formación coinciden en señalar la necesidad de reconocer y valorar tanto el trabajo bien hecho como los desempeños excepcionales de los agentes, ya sea de una manera u otra. En el caso de Atento, abordan este aspecto desde la perspectiva económica, vía retribución variable, gratificaciones, premios y desde la perspectiva emocional que es, dicen, la que probablemente logra  resultados más importantes.

Hoy, la mayoría de las compañías tienen implantada una política de retribución variable en los salarios de sus empleados. “Es una herramienta que permite mejorar el servicio y asegurar su correcto funcionamiento, garantizando una comunicación bidireccional efectiva y fomentando en todo momento el reconocimiento de las buenas prácticas. Por otro lado, el establecimiento de objetivos concretos y alcanzables desarrollará un equipo implicado con sus funciones diarias. El reconocimiento y la orientación al logro que se establece en el esquema de retribución variable, conllevarán una mejora del clima laboral en el equipo”, apunta Iñaki Cebollero, director de RR.HH. de Atento España.
 
En el caso de Acquajet, el 25% del sueldo de los agentes es variable. Los incentivos económicos en Atención al Cliente están vinculados a aspectos cuantitativos en un 90% y, un 10% a aspectos referenciados a la calidad.
 
Los resultados del equipo de gestión personalizada se miden por tasa de cancelaciones,  niveles  de retención, cobros y de gestiones de atención al cliente. Los equipos de recepción y emisión por número de botellas (comercializan bombonas de agua), vasos, cobros y contactos (y también contactos útiles en el caso del equipo de emisión). “Los objetivos económicos son positivos siempre que sean alcanzables, equitativos y transparentes pero tienen un efecto efímero y no es lo que determina si alguien permanece en una empresa o si trabaja con la máxima motivación”, apunta Ana Laura Simoens, directora de RR.HH. de Acquajet.

Por su parte, los empleados de TNT trabajan bajo una serie de objetivos. De sus objetivos variables (que pueden fluctuar desde el 10% de su sueldo bruto anual al 20%, en función del desarrollo y experiencia adquirida) un 20% son fruto de la consecución departamental como equipo y el resto son controlables individualmente (según rendimiento, calidad, etc).

Nadie duda del papel motivador que juega el incentivo económico, pero sobre todo si se combina con otro tipo de herramientas motivadoras (formación, promoción interna, buen clima laboral, ventajas sociales, medidas de conciliación, como puede ser la incorporación del teletrabajo; tratar de adaptar los turnos de los agentes a sus necesidades de manera que puedan mantener un equilibrio entre las distintas facetas de su vida.

En este sentido un tipo de incentivo que parece funcionar con eficacia son los premios. En el caso de CPP cuentan con un premio anual para los mejores operadores que consiste en un viaje para el ganador más un acompañante. “Es un premio muy apreciado y tiene una gran repercusión en las plataformas. De forma mensual, los operadores reciben información puntual sobre la posición que ocupan en el ranking. Este año el lema de nuestro viaje es: “Tu destino no está marcado”. A diferencia de años anteriores, en 2010 los operadores son los que van a elegir, mediante votación, dónde quieren ir, a partir de una serie de destinos posibles. Los operadores designados contabilizarán los votos y podrán decidir el destino en caso de empate. Queremos hacer de esto algo divertido para que nuestras plataformas participen activamente”, señala Rosa Martín, directora de Relaciones con los Clientes de CPP España.

La compañía también ofrece premios mensuales consistentes en un número de horas libres en función de las ventas conseguidas.