¿Cómo surfear en la nueva oleada de deslocalización?

Expertos y académicos españoles, han calificado como primera oleada a la deslocalización de las actividades de producción (mediados de la década del 90 en adelante) y como segunda oleada a la deslocalización de actividades de servicio y de cierto valor añadido (2000 en adelante), entre las que se encuentran las actividades de Contact Center. 

POR Ifaes | Publicado el 22/01/2010 | 12:42 hS

A día de hoy, la deslocalización de los Centros de Atención o Contact Centers supera largamente la deslocalización de otro tipo de actividades y procesos, como los financieros, contables, logísticos y de recursos, situándose cada vez más cerca de las funciones de TI, otrora, la actividad más deslocalizada, con diferencia.

La crisis aumenta el tamaño de la ola, se producirá un Tsumami?

Algunos sostienen que la deslocalización está disminuyendo su volumen y otros que la crisis económica mundial y local continuarán impulsando tal actividad.  En la práctica se está dando lo segundo. La reducción de costes, la presión competitiva, la expansión hacia nuevos mercados, constituyen algunos de los motores que dan un nuevo impulso a la deslocalización.

No existen datos precisos sobre el impacto que, en términos económicos y en términos de creación y deslocalización de puestos de trabajo, ha causado en el sector del Contact Center español y en consecuencia, en Iberoamérica. Como es previsible, se hace muy difícil que datos estadísticos y consolidados salgan a la luz dado el cuestionado posicionamiento de tal actividad, las resistencias corporativas, las diferencias culturales y sobre todo, el impacto social positivo o negativo que acarrea, según seamos país origen (el que deslocaliza) o país destino (el que recibe). Sin embargo, basta navegar por algunas páginas web de entidades públicas y privadas de países origen y destino, para darse una idea.

Por ejemplo, mientras el segmento de los Contact Centers a nivel mundial creció a un ritmo  promedio de 8% en el 2008, Latinoamérica creció alrededor del 15%, Perú, por ejemplo, tuvo una tasa de crecimiento del 30% en el mismo período, porcentaje que incluye la deslocalización del mercado español, la del mercado USA y la de países vecinos como Chile, dados sus mayores costes salariales y de infraestructura.  

Hoy se han sumado al sector de las telecomunicaciones, líder en la deslocalización, múltiples sectores tales como banca, seguros, energéticas, TI, utilities, laboratorios, cosmética, incluso alguna empresa del sector editorial entre otros sectores.   Se observa un importante incremento en las resoluciones/autorizaciones emitidas para la transferencia internacional de datos y gestión de ficheros, fuera del territorio español una vez cumplimentado los requisitos para ello: durante los años 2008 y 2009, tales resoluciones incrementaron su volumen en algo más del 100% sobre las emitidas en los años 2006 y 2007.   Igualmente, la variedad de destinos ha incrementado significativamente, sumándose a los destinos iniciales (USA y países de Sudamérica) geografías tan variadas como: Panamá, India, Guatemala, Malasia, Filipinas, Sudáfrica, entre otras.

Equilibrio, habilidad y coordinación para subirnos a la ola!

La deslocalización trae consigo impactos positivos y negativos dependiendo del prisma con que se mire; dependiendo si se es país origen o destino. El equilibrio pasa por ser ambos... hay que prepararse y reconocerse para identificar las oportunidades que genera en cualquier latitud y para cualquier país que cuente con ventajas diferenciales en costes laborales, en innovación, en talento y en cualificación profesional, etc., con respecto a otro país. España reúne varios de estos requisitos para delinear una oferta competitiva en el propio mercado europeo. ¿Nos estamos preparando para ello?

Puede juzgarse a la deslocalización desde diversos enfoques. En este artículo tratamos el enfoque cliente, pero también existe el enfoque impacto social. Ambos son muy importantes y hay mucho que aportar. Sobre todo en el segundo. El desarrollo de nueva actividad de Call Center en el mercado español, también aportará lo suyo. Sin embargo el offshore sigue su camino y para deslocalizar con garantías para el cliente final y para todos los involucrados, es necesario conocer exhaustivamente el proceso.

Al comprometer complejos procesos y herramientas la orquestación y coordinación matricial entre sus tres perspectivas clave: operativa, personas y tecnología, en ese orden de importancia y entre los tres actores clave que la definen: empresa contratante, proveedor de contact center local y contact center deslocalizado, es fundamental. Es aquí cuando no hay duda que coordinación implica compromiso. Es lo que, finalmente determinará el éxito o fracaso de un proyecto.

Las empresas que requieren deslocalizar buscan, cada vez más, una mejora integral en la calidad de las prestaciones y por tanto en la satisfacción del cliente final. Esto es, mayor eficiencia y resolutividad. Así mismo, buscan depurar a sus proveedores: se hace imposible mantener más de una decena de proveedores los que a su vez proveen de sos a tres plataformas porque el proveedor no responde al acelerado ritmo que se exige. La práctica confirma la teoría: planificar y racionalizar la actividad. El resto es improvisar.

Los objetivos y metas corresponden a ambas partes. Por citar un ejemplo, no es posible exigir parámetros de  FCR (First Call Resolution o Resolución a la Primera Llamada) si las herramientas no cuentan con la información adecuada, o si no le es posible al teleoperador visualizar el histórico o la ficha de un cliente…   Otro ejemplo es la formación: el reciclaje, los refuerzos y la formación para las nuevas incorporaciones son funciones del proveedor, pero en la formación inicial, alcances del servicio, entre otros temas, la empresa contratante tiene mucho que decir y asumir. Las empresas contratantes están cada vez más comprometidas con el proceso. Deben estarlo.

En el capítulo Operación destaca el proceso de implantación. En las primeras experiencias deslocalizadas, este proceso se hacía con mando a distancia. Clientes contratantes y empresas de Call Center, dábamos directrices y coordinábamos desde el despacho las implantaciones, dejando a país destino, gran parte de la responsabilidad.

Diversos Contact Centers trasladan hoy, equipos gestores, como era lógico. Incluso deslocalizan también gestores de mando medio, con objetivos e indicadores claros, reportando directamente a España. También acuden a país destino, representantes del cliente contratante, a nivel de la alta dirección (start up y supervisión macro alternada) así como un equipo técnico que permanezca un período de tiempo y colabore directamente con el Contact Center en la réplica del servicio y en minimizar las curvas de aprendizaje.

Los significativos ahorros que produce la deslocalización, permiten no escatimar en estos gastos y los Call Centers lo están transmitiendo así.  No es posible ceder a las más extremas presiones tarifarias.  A la corta o a la larga, en un proceso tan crítico, las presiones extremas en costes terminan pasando factura. Seamos razonables en los ahorros. No olvidemos que la deslocalización implica la gestión a distancia del activo más importante de las compañías: sus clientes.

CINCO RECOMENDACIONES GENERALES

Tener en cuenta el modelo de empresa deslocalizadora que se quiere contratar: filiales, sucursales, subcontratas, contratación directa a país destino, o con intermediación de gestión…  es importante el nivel de compromiso del prestador final.

Contar con un laboratorio local antes de deslocalizar y mantenerlo para nuevos servicios, cambios en los procedimientos, etc.  Así se replica mejor.

Planificación e Implantación: punto clave del proceso.  Ser diligentes y responder a ritmo de mercado, no implica improvisación. Coordinación implica compromiso de dos partes.
 
Cuidar la performance (formación, formación y más formación) y calibrar las herramientas.  Si la atención es un  “tango”  y no resuelve, la insatisfacción se genera sí o sí, se atienda desde Guatemala o desde España.

Objetivos y metas claras a corto, mediano y largo plazo.  Sólo así se pueden generar indicadores, estandarizar reportes multiplataformas y evaluar resultados

Mónica Rodríguez de Azambuja, consultora y experta en el tema.